赵晴鸢正式入职一周后，一份厚达数十页、装订精美的《启明芯初期运营评估及未来一年财务预算规划报告》悄然放在了林轩的办公桌上。这是她对公司进行全方位“体检”后的第一份答卷，也预示着她与林轩之间，第一次真正意义上的、关于公司发展方向和资源分配的深度碰撞，即将开始。
林轩邀请赵晴鸢来到他的办公室。这间办公室同样简洁，最大的装饰就是一面几乎占据了整面墙的巨大白板，上面写满了各种技术术语、架构图、以及用不同颜色标记的未来产品路线图。
“晴鸢，坐。”林轩示意了一下，“你的报告我仔细看过了，非常专业，非常深刻。很多我之前凭直觉感觉到、但没时间细化的运营风险，你都精准地指出来了。”
“谢谢林总的肯定。”赵晴鸢在他对面坐下，打开了自己的笔记本电脑，调出报告的电子版，“基于我的分析，我主要有以下几个建议，希望能和您深入探讨。”
她开始陈述，声音冷静而客观，如同在进行一场严谨的投行项目评审：
“冰”的逻辑-风险控制与资本效率:“首先，是现金流风险。”她调出一张模拟未来18个月现金流的图表，红色的预警线清晰可见，“即使一千万美金全部到位，按照目前您规划的p3量产规模、启明二号的研发投入、EdA项目的持续‘烧钱’、以及全球市场推广和团队扩张速度，我们的现金流最快在12个月后就会触及警戒线。这还是在p3销售一切顺利、没有重大意外发生的最理想情况下。一旦出现任何风吹草动，比如主要供应商涨价、代工厂良率波动、或者市场初期推广受挫，我们很可能在9个月内就耗尽资金！这太危险了！”
预算削减与资源聚焦:“因此，我建议，我们必须对现有项目预算进行调整。”她指向报告中的具体数字，“p3量产是重中之重，必须保证充足资金。但启明二号的预研，是否可以适当放缓节奏？EdA项目，我理解它的战略意义，但短期内完全是纯投入，是否可以削减一部分非核心算法的探索预算，或者将部分非核心模块外包？我们需要集中所有优势资源，打赢p3这第一仗，确保公司能尽快实现自我造血，并为A轮融资拿到一份足够亮眼的财务报表！”
建立流程与加强管控:“同时，我建议立刻建立严格的预算审批和项目管理流程。所有超过一定金额的支出，必须经过财务部门审核；所有研发项目，必须设定清晰的里程碑和可量化的考核指标（KpI），定期向管理层汇报进展。我们不能再像以前那样，过于依赖‘拍脑袋’决策和‘模糊’的预算管理。”
赵晴鸢的每一条建议都有理有据，逻辑清晰，完全是站在一个专业cFo的角度，为公司的稳健发展和投资人的利益负责。她的语气虽然客气，但态度明确，充满了不容置疑的专业自信。
林轩静静地听着，手指无意识地在桌上敲击着。他知道，赵晴鸢说的都对，从纯粹的财务和风险控制角度来看，她的方案几乎无懈可击。如果启明芯是一家普通的公司，他会毫不犹豫地采纳。
但是，启明芯不是。他林轩，也不是普通的cEo。
“晴鸢，”林轩开口了，声音平静，却带着一股强大的穿透力，“你的分析和建议，我都理解，也很认同其中关于加强流程管控的部分。但是，在核心的战略资源分配上，我有不同的看法。”
他站起身，走到那面巨大的白板前，拿起红色的记号笔，在代表“EdA”和“移动通信预研”的区域，重重地画了两个圈。
“你看到了风险，而我看到了时间窗口！”他的声音陡然提高了半分，“我们现在领先的，不仅仅是‘启明号’这一款芯片，更是我们领先于时代的认知和战略布局！这种领先优势是有时间窗口的！一旦错过，就再也追不回来！”